培養一個CFO的戰略視野需要注重從事不同領域的財務工作，不僅要觀察更需要在其中親身實踐。

現在擔任殼牌（中國）有限公司并購及商務財務總經理的張磊經歷過多家不同類型的企業，曾在荷蘭商業銀行投行部、中國銀行、中信銀行等金融機構工作過10年，隨后又先后在西門子、中鋁集團負責并購事宜。

經歷豐富的張磊因此對不同企業的決策機制非常了解，也對CFO的角色有了更為深刻的理解。

張磊將領導力比喻成虎、狼和羊。他認為虎性的領導者是領袖級的人物，并不容易達到；狼性的領導者在商言商，通過自身努力謀取控制地位；羊性的領導者則比較平和。作為CFO，狼性稍顯霸道，羊性又過于軟弱，張磊認為在經過一段磨合后，介于狼與羊之間偏向狼性的位置是職業經理人可以選擇的領導方式。

對于CFO在企業中扮演的角色，張磊有其獨到的理解。

首先是企業中的統計局。CFO整理數據，將數據匯總成分析報告，按照會計標準進行處理，同時還要對企業所處的宏觀、微觀環境作出下一步判斷。張磊舉例說，“CFO要判斷企業發展和運營穩定在現階段哪個更重要，當現金流出現問題時，是精簡投資還是進行內部優化，或者通過杠桿獲得資金來源。力拓2007年時就曾經因為高杠桿導致了現金流問題，影響了股價。資金是企業的血液，財務問題會直接影響企業的生存問題，CFO通過對數據的把握對企業進行把脈，將企業的狀況通過報表、分析，像心率儀一樣顯現出來。”

其次是企業的稅務局。CFO通過內控體系將收入一部分上收進行垂直管理，把現金流通過集中資金池更好地利用起來。資金分散不僅會導致資金管理成本增加，還使企業比較松散，無法形成一盤棋，稅務局就是將現金收益集中起來，形成企業總體上的控制。

第三是企業的財政局。財政局負責下撥資金，既有控制職能又有制定戰略的職能，決定著企業的資金應當投向何處。張磊說，CFO要決定企業增長是通過對外投資進行外部增長還是通過對內投入技術革新和內控實現增長。他以西門子為例，西門子作為市場化的制造業，將維持品牌生命力作為發展戰略，每5到10年便會將企業產業進行更新，發展朝陽產業，摒棄夕陽產業，保持企業整體而不是在某一個行業里的生命力。不同的行業有不同的產業特征，CFO決定企業將資金投向哪里，以何種方式投資才是最優選擇。

CFO起到審計和監督的職能。任何國家的企業都存在利益沖突，內控職能中簽字流程、授權監督就是為此設立。作為CFO，從體制上就杜絕內控失效的機會，同時發揮審計職能，向董事會進行匯報，這是CFO在企業中非常重要的職責之一。

CFO還要充當企業的顧問。張磊說，“例如在處理稅務時，不同國家的稅務都很復雜，CFO要根據當地政策為企業提出合理避稅的方案；在采購等流程中，CFO也要對合同給予意見，避免事后監督，從源頭上控制成本。”

張磊對金融業、房地產、制造業、礦業、油氣行業都很熟悉，他認為，培養一個CFO的戰略視野需要注重從事不同領域的財務工作，不僅要觀察更需要在其中親身實踐。“企業的發展離不開行業的發展。CFO是企業的經濟官，需要充分了解所在的行業，了解自己所在企業的經濟分析。”張磊說。

盡管組織構架相似，但不同企業的機制有所不同。張磊認為，國企的機制像羊群，群羊可以咩咩叫但真正的決策由頭羊決定。殼牌的機制則像燈籠，人員主要集中在中層，決策機制民主，但難免形成制肘。第三種機制是金字塔形，自上而下不同層級，西門子就是這種類型的代表。

在決策效率上，羊群型的決策速度最快；而燈籠型企業就需要較長時間的討論；金字塔型企業決策的快慢取決于制定決策的是哪一階層。從執行力的角度看，羊群型企業中頭羊如果不帶動羊群，執行力就會很低；燈籠型的企業中，員工們都有自己的目標，如果不能協同一致也會降低執行力；金字塔型企業的機制則比較適合市場化的制造業，張磊認為市場化的企業機制通常更有活力，因為只有這樣才不會被市場拋棄，而傳統行業、資本壟斷性行業和國有企業的執行力總體則偏慢。

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