日前浙江一集團企業下屬分公司的總經理火急火燎地約見筆者，獲知這位老總掌管了這家分公司六年了，公司的業績連年遞增，在集團百余家分公司中已經名列前茅，但分公司管理層的構成基本家族化，總經理的太太管著財務與業務，總經理的內兄管著其他雜活，在這個高管團隊里彼此間沒有很明確的分工，或說雖有分工但做起來又是三個人相互滲透在別人的崗位中，三個人一起就這樣見活都干地管理著這家百余人的分公司。

    在這樣的管理架構下，總經理一直都很忙，忙得愈發感覺身體吃不消了，因此總經理也曾想從工作中得到一些解脫。公司從同行挖來一名副總經理，總經理對副總經理寄予厚望，把原本自己攬在手里的大量工作分給了新來的副總，可三個月后總經理發現副總難以駕馭團隊，員工還是習慣什么事情都找總經理，在大量的事實面前總經理不得不辭退了副總經理。公司又恢復到原先的格局，總經理又覺得要有個高管來幫助運營，才能讓自己不這么累死累活地干，因而找筆者聊聊心中的困惑。

    根據這位總經理介紹的上述情況看，筆者指出原來聘請的副總經理不能融入公司的團隊，或許真有這個副總經理能力欠缺的方面，但總經理在這個過程中的做法存在很大缺陷。作為公司新聘請來的副總經理，要融入公司的老團隊本身是有困難的，老員工對新領導有懷疑、抵觸等心理都屬正常，這時候是讓副總經理自己去贏得員工的認同還是在總經理的悉心幫助下度過磨合期?許多中小企業老板都會有意或無意地選擇“讓新人自己多與員工接觸”的做法，最多只會在新的高管上任時在會議上宣布一下新任高管的到來，以及新任高管的管理權限等事項，當新來的高管工作受阻時，總經理往往可以出面把工作問題解決了，而對新任高管在公司的個人威信問題則考慮不周，這樣一來隨著時間的推移，新任高管與員工間的距離就在拉大甚至形成對立面，新任高管就愈發難以適應新的環境，最終只能選擇離開。

    筆者告訴這位總經理，當新的高管到來后，總經理要做的事絕不是簡單的授權和宣布其管理權限，而是要為新的高管解決好公司的“執業環境”問題。所謂的“執業環境”筆者認為它應當是新任高管無障礙工作的企業內部環境，這個環境需要制度化的同時更需要老板的智慧，具體說可以從以下方面去營造這樣的環境。

    一是從授權授信延伸到為新任高管塑造形象，因為新任高管僅僅手握重權是不夠的，這樣反而容易引發員工的逆反心理，這時老板要幫助新任高管塑造成一個全體員工可以效仿的榜樣，是打工一族追捧的明星形象，最終起到高管以影響力取代權力的領導作用;二是要從要求員工服從新任高管向號召員工向新任高管學習延伸，激發員工以新任高管為榜樣追求積極向上的斗志，消除員工對新任高管的逆反心理和杜絕對立;三是改變代替新任高管處理工作問題為協助高管處理工作問題，當員工越級向老板反映問題時，老板不宜直接給員工一個結果，而是要做好員工去向高管溝通的思想工作。

    現實中，企業老板在面對企業的發展瓶頸時，會很容易想到職業經理人，而當職業經理人進入企業后，老板又覺得職業經理人就是個雞肋。老板們往往過多地強調職業經理人的適應能力，而很少想到自己該如何迎接職業經理人的到來，因而職業經理人在廣大中小企業里幾乎難有生存土壤。許孫鑫認為，職業經理人的進入，企業就應該從以往的權力型管理向號召型管理轉變，老板則應該從以往的管理型領導向影響力型領導轉變，老板行使的企業主人權力只能在私底下面對高管進行，而不能在企業里公開老板至上的模式。

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