安德魯？卡耐基曾說過：“帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。  " 也有人曾這樣問過比爾？蓋茨：“比爾？蓋茨先生，你如果離開微軟，能再搞一個同樣的微軟嗎？”蓋茨回答說：“可以，如果讓我現在帶走100個人。”
      由此我們可以看出，企業真正的發展之源，其實是人才；企業之間的競爭，說到底也就是人力資源的競爭。“人才就是一切，有人才就是贏家”。（杰克？韋爾奇語）所以無論是優秀的管理人才還是專業技術人才，紛紛成為各個企業競相爭取的目標。
      作為企業人力資源部門的招聘主管，最為頭痛的事也許就是如何才能及時的招聘到各用人單位所需要的人才；而當人才進入公司以后，為什么卻又總是做不了多久就紛紛地走人，問題到底出在了哪里？人才招不到，留不住，用人部門埋怨，老板責備，這一肚子的苦水只能默默的往肚里咽。
      其實，企業里的招聘主管們每天為了招聘疲于奔波時，卻很少有時間來靜下心想一想問題的癥結所在，而企業招不到人或是留不住人，卻往往與其企業整個招聘系統的不夠健全有很大的關系。當企業形成了完善的人才供給系統，建立了屬于自身的人力資源網絡，相應的來說，人才的需求供給也就變得并不那么困難了。因此在這里，本人想簡單的談一談企業人力資源管理系統中的招聘環節，希望可以對那些依然每天忙碌的招聘主管可以有些許的幫助。
      一般在企業里，用人需求往往是用人單位提交到人力資源部門，報經公司相關領導審批后，方才由人力資源部門開始進行招聘的。因為往往用人單位提出這樣的需求都在人員急缺的情況下才開始申報的，所以，招聘效果通常都并不是十分理想。而從另一個角度來看，人力資源部門在人才供給方面的職責，也并不只是單單的人才招聘，更為重要和關鍵的其實是思考如何做好企業的人力資源規劃。
      提到人力資源規劃，多數HR管理者并不陌生，那到底什么是人力資源規劃呢？人力資源規劃，即是通過對企業當前及將來一定時期內人力資源狀況的分析，結合企業在這段時期內的發展戰略，通過人員崗位調配、招聘等手段，滿足企業在發展對人員質量及數量的需求，保證人力資源在企業內的合理配置，推動企業發展。說簡單點就是將企業的發展戰略具體分解轉換成人力資源的發展戰略。
縱觀多數企業內的人力資源部門工作，往往是等到用人部門提出人員需求時，才匆匆忙忙急著招聘，卻很少去思考用人部門需求是否合理，在公司內部能否通過合理的崗位調配來滿足用人部門的需求。這就造成了企業人力資源管理工作往往是被動地進行，失去了其作為人力資源部門存在的真正意義。而我們所要做的，正是要轉變這種被動的工作方式，適時地開展人力資源狀況分析，相應地做出企業人力資源需求預測及建立人力資源預警機制，從而把握人力資源工作的主動權。
      當企業用人部門提出用人需求時，人力資源部門所應想到的，并不僅是單純地考慮如何從外部招聘人員去滿足用人部門的需求，而更應該結合企業目前的發展情況及整體的人力資源狀況，對用人單位所提出的用人需求進行分析核定，以確定其人員需求的合理性。而國內許多企業的HR管理者，卻總是認為，只要公司管理高層批準了用人單位的用人需求申請，人力資源部門就應該及時地進行招聘。可以說，這樣的HR管理者，不是一個合格的HR管理者，至少是不負責任的。這么一來，其實等于是把企業的人力資源需求分析直接推給了公司高層，讓公司高層去完成本該是人力資源部門專業范疇內應該完成的工作。
      從用人需求分析的角度來看，人力資源部主要應該從以下三個方面對用人單位的人才需求進行分析核定。其一，用人單位所提出的人才需求的數量是否符合公司整體的崗位定員定編范疇；其二，人員的到崗時間究竟應該在什么時機最為恰當；其三，便是用人單位所提出的人員任職條件是否與該崗位的工作職能相匹配。
      做為用人單位來說，當其提出用人需求時，由于受其專業知識的限制，他們無法從人力資源專業的角度準確地把握人員需求數量與工作量之間的合理比例，而在用人條件方面，又因為各種各樣的思考而提出過高的用人標準，這些地方，都需要人力資源部門從專業的角度與用人單位一起去分析，從而雙方達成一致的用人標準，以便于人力資源部門所供給的人才是真正符合用人單位實際需求狀況的。
      當這種用人標準得到校準后，人力資源部門就可以開始思考通過何種途徑去滿足用人單位的需求。其實，任何的人才供給所應優先考慮的，便是通過內部人員合理調配達到滿足用人需求的目的。但這種人員的內部門調配通常來說，是在企業內部有相當的人才儲備的狀況下才可以得到最佳的發揮。在一些企業里，會適時地向外部招聘一批高素質，有發展潛質的人員來到企業從事類似于儲備干部一類的崗位工作，通過讓他們在企業內不同部門間的輪崗實習及有針對性的教育培訓，而逐步將其打造成為企業發展的后備力量，從而建立起企業自己的人才梯隊。這樣一來，既讓新入職的員工感到在企業中有很良好的發展平臺和上升通道，又可以確保企業在未來的戰略發展中，能夠始終保證有充足的人才供給，而不至于出現我們如上所談到的用人“臨時抱佛腳”的情況出現。其實話說回來，如果一個企業的人力資源部門能夠將人才儲備工作做得科學合理的話，對于疲于奔命的招聘工作來說，無疑將會是巨大的解脫。但是從另一方面來說在一些在發展初期的中小型IT企業或項目公司中，由于各崗位劃分十分明確，專業差異性較大，本人倒覺得，對于人才的需求去內部門調配就可能并不是一種太好的選擇。
當我們經過分析，將招聘的方向指向企業外部人才市場時，選擇何種招聘渠道，也許就應該是值得我們認真思考的問題。從力資源招聘的專業角度來講，對于不同崗位、不同性質的人才，所選擇的招聘渠道也應該是不同的。目前企業常用的招聘渠道有以下幾類：
      現場招聘對于現場招聘的不同形式來看，又可以分為三種：
      第一，一般的人才市場，即每一地區都會有一些人才服務機構在服務場所內定期舉行現場招聘會，就是我們通常所稱的各類各地區人才市場；第二，大型綜合性人才招聘會，一般由一家或數家人才服務機構聯合舉辦，具有一定區域影響力，能夠吸引舉辦地周邊城市企業單位和人才前來的大型人才交流會；第三，專場招聘，即某一專業或行業類別企業單位和人才參加，以及由某一企業獨立開展的僅針對本企業崗位需求的招聘會。
      網絡招聘這也是隨著信息技術的發展應運而生的一種全新的基于互聯網絡的招聘形式，由于其具備招聘成本的低廉，不受區域的限制及招、應聘的便捷等優勢，目前越來越多地被各個企業所采用，正逐步成為企業中最常用的招聘渠道。據有關數據統計顯示，2002年，約有29萬家企業在網上發布過招聘廣告，2003年上升到48萬家，2004年增至80萬家，2005年達到130萬家，2006年超過200萬家，年平均增長率達到62.12%.目前國內知名的大型招聘網站包括中華英才網、前程無憂、智聯招聘等，以及各行（專）業招聘網站，企業的招聘主管可根據自己企業的實際狀況及人求需求特點來選擇。
      媒體招聘即分為平面媒體，也就是通常在一些發行量較大或行業性的招紙、雜志上發布企業招聘信息；以及電視媒體，即在廣播電視、移動傳媒等渠道發布招聘信息。媒體招聘形式通常來說花費成本較高，時效性短，如果企業不屬于大規模集中性人才招聘需求的話，應該慎重考慮。
      獵頭服務由專門的人才獵頭公司針對企業中某些崗位推薦人選，并在人選上崗后收取一定的服務傭金的招聘方式。獵頭一般用于企業高端及稀缺崗位的人才招聘，成本較高，招聘周期長，服務費用通常為到崗人選年薪的25%-30%.
      人才推薦由企業內部在職員工及外部行業內人員針對企業招聘崗位需求而推薦適合的人選。應該來說這種形式的招聘效果往往較好，成本又很低，又因為推薦人通常對被推薦人較為熟悉了解，因此也大大降低了用人風險，是值得推薦給各位招聘主管的一種招聘渠道。但是，如果想要利用好這樣一個渠道，對于從事招聘工作的負責人來說，在平時就應該注重自身行業內人脈關系網絡的建立，讓自己成為“spider-man”。只有在平時做好了這種關系網絡的建立，在需要的時候，才可能會用的得心應手。與此同時，本人也建議企業在可能的情況下倒不妨設立某類獎項，以表示對推薦人的鼓勵和公司對于人才的重視。
      競爭行業“挖角”即通過對行業競爭對手的人力資源狀況進行充分的調查了解，通過與對方公司的目標對象聯系，發出招聘邀請。通常這類招聘方式也會與獵頭公司合作來開展，但作為企業的招聘方面的負責人來說，也可以通過自身所擁有的渠道，主動出擊，積極尋找目標對象以滿足企業的人員需求。但這類方式一般情況下多用于市場相對緊缺的人才，而且通常都會費時費力，招聘成功率相對會比較低。
      當然，招聘的渠道應該遠遠不止以上所提到的六類，而且在平時的人力資源招聘工作中也并不只是單一的選擇其中的某一類，通常會根據企業的招聘需求選擇兩到三種渠道并用地來開展招聘工作，以求取得最佳的招聘效果。
      其實我們也應該清楚的認識到，影響招聘成效的因素有很多，從企業內部的角度來看，諸如企業知名度、組織文化、領導風格、工作環境、薪酬福利等等方面，都會對招聘工作帶來很大的影響。作為企業的人力資源管理者來說，一定不可以把招聘環節孤立地來看待，我們所要做的更多的，是如何去建立完善企業自身的人力資源管理體系，減少各種企業內部因素對招聘工作所產生的不良影響，這才是人力資源招聘管理工作的根本所在。