??表現比較好的人，一是用他的長處使他用自己的實績顯示自我。二是用人才互補結構彌補他的短處，保證他的長處得以發揮。
??表現一般人。給其在他人面前表現自己的機會，求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵他們用自己的行動證明自己的能力。
??表現較差的人。可以給他們略超過自己能力的任務，使他們得到成功體驗，建立起可以不比人差的信心。同時注意肯定他們的長處，一點點起動起來。
對能力、經驗等狀況不同的人
??有能力、經驗、頭腦的人。可以采取以目標管理為主的方式。在目標、任務一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為過程。還可以適當擴大他們的自主權，給他們回旋的余地和發展的空間。
??能力較弱、經驗較少、點子不多的人。可以采取以過程管理為主的方式。用規程、制度、紀律等控制他們的行為過程；或用傳、幫、帶的方式，使他們逐漸積累經驗，提高能力。
對不同類型的人
      美國心理學家赫茲伯格有個雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵因素。他認為不同的人追求不同，因而對這兩種因素的需要也不同。就是說，可以根據這兩種因素區分人的不同層次。他的這個理論是有一定道理的。按照他的理論，一味在事業層面上追求激勵因素的人一般追求保健因素的人一般采取被動的態度，故此，我們稱他們為被動型的人。
??主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內涵，他們的主動意識強，往往表現出開拓精神來。對他們之間能力強的，我們應該以授權方式為主，盡量放權給他，可以交給他們復雜的、有難度的，特別是富有挑戰性、風險性和開拓性的工作。這不只是可以培養他們能力，而且會激發他們更大的創造精神。一些人甚至認為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會調動起他們最大的干勁和熱情。對他們之中能力弱的人，我們應該盡可能為他們提供學習、提高水平的條件，為他們創造好的環境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。
??對被動型的人。這部分人比較注重物質利益、工作條件和人際環境，他們表現出來的往往是責任心，而不進取心，思想內涵也比較簡單。對他們其中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機制。因成就意識較弱，所以最好是叫他做某一領域、某一方面的工作，或是技術性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美和管理制度和激勵辦法。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。
      對不同年齡段的能人
??有能力的年輕人。他們年輕，一般地說，膽子大、有干勁，少顧慮，所以可以給他們開拓性的、進取性的，有一定難度的工作。
??有經驗的中老年人。他們更扎實、穩重、有能力，所以適宜做穩定性的、改進性的、完善性的工作。
      對個性突出、缺點、弱點明顯的能人
      這就是我們常說的兩頭冒尖的人。對他們，一是用長。長處顯示出來了，弱點便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年中談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情。使他們感到領導的關心和理解，自己也會兢兢業業。三是放開一點，采取一忍二等的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的余地，幫助也只是在大事上、在關鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難有所作為。
      對有特殊才能的人
      一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。先烈人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣那樣的問題，以致很不好管理。對此我們不只是要容忍，而且應該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和制度管理，甚至采取明面掩蓋、暗中支持的辦法。
      對有很強能力的人
      采取多調幾個崗位、單位的辦法，即能夠讓他們發揮多方面的、更大的作用，又可以調動他們樂于貢獻、多出成績的積極性。對年輕又很有能力的人，則應該給幾個輕便的臺階，讓他們盡快地負起更大責任。如果有可能，我們可以為他們創造條件，讓他們去舉辦新的事業。江蘇神鷹集團就為一個從駐外使館回來的人辦了一個海外發展公司，他策動多位德國老板來訪，有6家公司與他們合作辦廠。
      對被壓住了的能人
      一個是先把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都根據具體情況決定。
      對尚未被認可的能人
      一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識他們的長處和成果。二是給機會顯示其才能，以實績讓人們信服。解放初，國民黨起義將領隱明但擔任解放軍21兵團司令員，毛澤東同志就是讓他去廣西剿匪，以幫助他樹立威信的。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他們的業績，使人們認可。
      對德上有缺陷的能人
      可采取這樣幾種辦法：
??任其副職，以正職制約；
??派給他副手，告訴是協助他工作，同時也要接受他的幫助。即派副職監督、幫助。這在形式上是副職監督正職，實際上是上級監督下級。
??派給他能夠監督、約束他的工作人員，比如會計、審計、監察人員等，在職能權力上約束他。
?? 派給他素質好的直接下級人員，以此作防御層。應該注意的是，不要用同級的人來制約他，比如用書記來制約廠長，這很容易鬧矛盾。
對犯有錯誤的能人
       一個辦法是調到外單位去，改了還可以再回來。再一個辦法是根據實際情況降職使用，但仍給實權，是降而不壓，既發揮作用，又留有后路。
      對跟自己親近的能人
      一是調離自己的身邊。讓其顯示自己的才干。好處是，因為和自己的關系好，到底是不是能人還可以再看；是好樣的，別人也會服氣。二是采取外冷內熱的辦法嚴格要求，使他們不領導，則是依靠自己，不斷地求得發展。