從傳統的拍腦袋管理到現代西方管理思潮的泛濫，中國的企業家始終沒有停止探索的腳步。在中小企業遍地開火的中國，將西方大型企業精細化的管理模式（如Six Sigma）搬遷過來的作法并沒有帶給我們多少福音，相反卻使眾多的中小企業患上了機構僵化、效率低下等一系列后遺癥。究其原因，不在于中國企業與西方企業在規模上的差異，而在于雙方企業所處的發展階段不同。安陽人才網
無論是中國還是西方發達國家，均以銷售額、資產總額等財務指標和人員規模作為劃分大、中、小企業的依據。毋庸置疑，從國家管控的角度來看，這種劃分方式是有其道理的，但從優化企業管理的角度來看，這種分類方式未免過于簡單，無法給企業管理者以啟示。從企業管理的四階段論（財務管理-營運管理-科學管理-戰略管理）來看，結合筆者多年的管理經驗，將已渡過財務危機而正式步入營運管理階段的企業（無論其財務規模和人員規模大�。┚鶆澣胫行∑髽I的范疇，從而探討以成長為特征的中小企業績效提升之道，相信這一課題對中國的大多數企業來說更加具有借鑒意義。安陽人才網
基于發展階段論的中小企業之特征
每個中小企業都有自己的特色，每個中小企業管理者也都希望能找到一套適合自己企業特色的績效管理模式。但從管理成本來看，如果我們能夠找到中小企業之間關鍵的20%的“共性”，我們就有可能幫助中國80%的中小企業實現騰飛的夢想�；谔嵘髽I績效的需要，從企業的發展階段來看，中國的中小企業具有以下幾個典型特征：安陽人才網
具有成長潛力卻找不到成長路徑
對于跨過初創期財務危機的中小企業來說，無疑都認為自己有發育成參天大樹的那一天，但企業與自然界的生物不同，其成長速度大大受制于經營者的管控水平。從各式各樣的調查來看，無論是企業管理者還是80%以上的普通員工，都非�？春盟谄髽I的發展前景。尤其是管理者，對企業未來充滿了必勝的信心和力量。但愿景永遠只是愿景，因為他們根本不知道實現愿景的路徑在哪里，或長期沉迷于合同（大多來自于運氣）簽訂后的喜悅中。久而久之，愿景成為泡影，只能以企業的夭折而告終。借好運氣討一時之歡本無可厚非，但若躺在運氣的溫床上幻想飛黃騰達之夢則非常危險。
具有扁平的組織架構卻執行緩慢
組織的扁平化是近年來企業管理的一個發展趨勢，但在中國的中小企業里面，扁平化與高執行效率之間似乎并沒有必然的聯系。究其原因，成功的扁平化多緣于職位歸并的需要，而中國中小企業扁平化的組織架構多產生于管控職責不清，是一種無人承擔管理責任的無序狀態。員工不跟著任務走，而是跟著老板轉，一切以老板的視線為中軸。實踐證明，一切以老板為匯報對象的中國式扁平化管理之道是行不通的，也是注定要以損害企業的執行力和執行效果為代價的。
因人設崗但卻不能激發人的潛能
對于中小企業來說，采用專人專職的管理方式并不可取，為充分發揮員工的能力，因人設崗、一人多崗不失為一種切合中小企業特色的人員管理模式。很多中小企業能夠意識到這一點的確難能可貴。然遺憾的是，這種一人多崗的管理模式不僅沒有從員工身上挖掘出更大的潛能，反而搞得怨聲載道。探根尋源，其一，缺乏明細的業務流程可資參考；其二，缺乏必要的技能培訓進行支撐；其三，缺乏科學的檢測標準來做工作驗收；其四，缺乏有效的激勵機制來激發員工的潛能。
不要幻想每個員工都會像老板一樣忠誠于企業，挖掘員工的潛能必須要給員工一個獻身于企業的理由。
渴望時尚管理思想反成東施效顰
從拍腦袋管理到對時尚管理工具的頂禮膜拜，中國企業經歷了30年痛苦的探索之旅。然遺憾的是，能夠在這場歷練中修成正果者竟是屈指可數，眾多的中小企業在這場世紀革命中學到的僅僅是管理之皮毛。培訓聽了無數場、書本讀了一大堆、咨詢報告一大摞，腦袋卻變成了一鍋粥。
不難想象，在近乎昏睡的狀態下所制定的管理制度是什么樣子。在此，我們不去評價魚龍混雜的培訓界和咨詢界，只想提醒中小企業：時刻要清醒地知道自己所處的發展階段和企業性質，在成熟企業稱為靈丹妙藥的管理魔方搬到本企業來極有可能會蛻變為穿腸毒藥。安陽人才網
基于拉動原理論的績效管理之策略
無論是360度考核還是平衡計分卡，抑或是西方流行的其它成熟的績效考評工具，從實施的基礎來看，均需要企業的規范管理作支撐。鑒于成熟的企業一般都有比較科學的戰略規劃體系，從某種程度上來看，這些企業的績效管理手段更多的是一種監控工具，即時刻監控企業行走路徑與企業規劃路徑的吻合程度，以便及時制定糾偏措施。但對于以成長為特征的中小企業來說，這種以糾偏為導向的績效考核方式顯然是不適用的，以筆者的咨詢經驗來看，中小企業宜采用以拉動為導向的績效管理模式，最大限度地挖掘企業內部潛能，促使其茁壯成長。
慎言宏偉戰略而細琢業務模式
戰略不是大企業的專利，中小企業也有自己的發展戰略，但對于中小企業而言，其戰略規劃方式與成熟的大型企業截然不同。大型企業的戰略規劃著重突出其科學性、系統性，同時又要彰顯引領行業風向標的霸氣。中小企業做戰略，不應苛求系統和嚴謹，而應強調其實用性，注重業務模式的梳理和資源的調配。
對于大型企業而言，一般都有包含基礎業務、戰略業務、機會業務的三層面戰略規劃，但對于處在大企業夾縫中摸索前進之路的中小企業而言，嚴格地說，其戰略方向尚不明確，不具有做系統戰略規劃的基礎。但這不等于說中小企業就應該渾水摸魚，而是說中小企業所要做的應該是一種基于業務模式梳理的濃縮型戰略規劃。
其一，圍繞核心能力回顧企業歷程，弄清楚這些問題：企業盈利靠的是什么？如何培育持續的盈利能力？盈利能力沿著怎樣的路徑運行效率最高？其二，將核心盈利能力細化成幾個關鍵業務流程，找到關鍵流程的控制節點，界定流程輸入和輸出，落實責任主體，并制定可衡量的驗收標準。安陽人才網
慎言職能管理而細琢項目管理
在咨詢過程中，很多客戶都抱怨自己企業的崗位說明書對員工開展工作來說沒有指導意義，鑒于崗位的多變性故而也不能將崗位說明書用作制定薪酬制度的依據�；诼毮芄芾淼膷徫恢孕瓮撛O或與公司發展戰略格格不入（表現為各部門各自為政、互相推諉等），其原因就在于，在中國很多企業中，崗位都是部門管理和職能管理的產物，而對于中小企業來說，部門管理本身就不是有效的管理方式。
企業所處的發展階段不同、資源配置不同，其管理方式大相徑庭。對于大型企業來說，其業務模式已經成熟，部門職能趨于固化，采用部門管理或職能管理有利于提高管理效率，但對中小企業來說，采用項目制的管理方式更加切合企業重效率、輕形式的特點。資源的有限性促使中小企業必須做到人盡其才、物盡其用。要充分發揮一個人的全部能量，必須將其放在靈活的業務流程中而不能將其置于固化的部門中。
中小企業的績效管理必須倡導一切工作皆項目的思想，在具體的項目中全體員工都必須聽從項目經理的調配，而項目經理不應是具體的某個人，人人都有資格競聘，因為每個人都有其擅長的領域同時也有其不擅長的領域。也就是說，借助于靈活的項目管理，中小企業才能充分發揮每位員工的特長，同時又能保證各項工作職責都能落實到人。
策劃基于人才成長的績效模式
考核不是績效管理的重點，只不過是一個用來檢測績效實現程度的環節而已。對于中小企業而言，采用建立在公司戰略目標、部門績效目標分解基礎上的績效考核方式是不適用的。原因之一，公司發展戰略尚在摸索，何談目標值的科學與合理？原因之二，公司人員屈指可數，難道還非要分個三六九等？
相對于大企業而言，人才對中小企業來說更顯珍貴，中小企業對人才的要求也更加全面�？梢院敛豢鋸埖卣f，如果讓一位出身世界五百強的人力資源經理來主持一家不足100人的中小企業的人事調配工作，極有可能發生不勝任的現象。其原因就在于中小企業的管理者必須精通企業的業務模式和操作流程，而大型企業一般都有規范的書面管理制度可資參考。
對于中小企業來說，企業的發展與關鍵人才的成長幾乎同步。鑒于此，建立基于人才成長的績效管理模式不僅可以引起員工心靈上的共鳴，同時也能夠切實提升企業的盈利能力。當然這需要中小企業能以適當的方式將關鍵人才的人力資本沉淀在企業中，這就是核心人才長期激勵機制所要解決的問題。
構建基于項目運作的激勵機制
在訪談中，很多企業家和人力資源經理都非常納悶：為什么我們公司的獎金發了那么多，員工的積極性還是調動不起來？其實這個問題的答案很簡單??激勵效果與獎金額度并沒有必然的聯系。尤其是對于知識型員工來說，他們更看重自身的能力提升和職業發展，他們非常渴望能夠及時領略個人成長的喜悅。
在一切工作皆項目的中小企業中，對于員工來說，最及時、最有效的激勵方式一定是基于項目運作的。毋庸置疑，項目運作成敗的關鍵人物是項目經理，項目經理的規劃決策能力、資源調配能力、過程控制能力等都非常重要。當然，不是每個人都能承受項目經理歷練之路的艱辛和痛楚。
參照項目大小和難易程度，基于項目運作成績，對項目經理的級別、能力和對應薪級進行及時認定是非常必要的，也是非常激動人心的。如果無視中小企業的實際情況，仿效大企業采用季度獎或年終獎的激勵方式，其效果會大打折扣。所謂激勵，必然是對應于激勵對象的心理期望的，如果員工心已灰、意已冷，再多的獎金也難以點燃已經熄滅的激情。
一言以蔽之，不同于以管控為主題的大企業，中小企業巨大的上升空間渴望以拉動為主題的績效管理模式，如果無視自身企業的特點，一味地在績效管理方式上追求國際接軌，那么您的企業一定會有被“烤糊”的那一天。www.ayrc.cc
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