人才資源的匱乏是民營企業發展的主要瓶頸之一。值得注意的是，人才資源匱乏很多時候并不是數的匱乏，而是素質的匱乏。中小型企業往往因“廟小”吸引不了優秀人才或者成活率極低.要想提升人才整體素質，只有內部培養。內訓、外訓，均需大筆花錢，對中小型民營企業來說，如何培養人才？

李總是一家100多人民營企業的總經理，2年來公司業務發展迅猛，李總一方面為公司業務蒸蒸日上高興，一方面為公司沒有獨當一面的人才苦惱。業務發展了，公司更忙了，李總大小事務必親自安排指揮，早晚、周末，以公司為家。李總說，“沒辦法，公司缺乏獨擋一面的人才，招聘效果也很不理想。公司也知道培養人才的重要性，但是公司承受不起高昂的培訓費，也缺乏合適的手段和方法。”

和李總一樣有這樣困惑的中小型民營企業不在少數。下到車間工人，上到副總經理這樣的綜合性人才，該如何培養？

克服思想認識的誤區。我們看到，一方面企業高喊人才培養的重要性，對人才培養也有著過高的期望；另一方面我們看到的卻是中小型民營企業因受制于資金以及培訓可能帶來的諸如培訓后人才流失、不能達到預期效果等風險，進而對培訓出現不信任、不重視、不投入等現象。將培養人才作為公司理念的日本松下株式會社創始人松下興之助先生說：“培養人才是松下公司自始至終追求的理念。培訓很貴，但是不培訓更貴。”一個顯而易見的事實是，在一個制造業，一個新手產生的次品率絕對大于多年培養的熟練工產生的次品率，這就是培訓或培養的效果。因此，不管你的企業是幾十人還是幾百人，重視人才的培養工作，建立系統的人才培養機制都是必不可少的。

選擇適合企業的培訓方式。中小型民營企業的特點是規模小，資源有限，尤其是沒有大量的培訓資金支持。因此，選擇既省錢又有效的培訓方法就顯得尤為重要。

比如，對車間員工，可以采用師傅帶徒弟的方式，技術水平高同時認同公司文化的員工可以帶徒弟，師傅教會徒弟可以拿到輔導津貼，徒弟學不會只能拿學徒工資。這是對技術水平高的員工的認可和激勵，也為公司人才提供了發展通道。在德國，師徒制是認證的，約340多個工種實行師徒制，這也塑造了德國產品的精細和高品質。

對綜合性人才，可以運用輪崗的方式。一個綜合性的人才，必須了解企業運營管理的方方面面。你想培養一個部門經理以上人員，可以有意識的將一個潛質不錯的人安排在公司不同的崗位去鍛煉，一方面看員工心態，另一方面鍛煉員工能力。很多家族企業也將未來接班人安排在不同的崗位鍛煉，熟悉整個公司的運營后成功走上了接班人崗位。很多跨國公司比如可口可樂、聯想、GE推行的管理培訓生制度就是一種通過將有潛質優秀畢業生輪崗培訓的方式快速培養成中高層管理者。

還有一種比較有效的方式是建立內部培訓師機制。比如，將管理者和專業人才發展成為內部講師。管理者和專業人才一般擁有豐富的管理知識和專業技能，通過內部講師機制，一方面將管理者和專業人才向員工或下屬傳授經驗技能制度化正規化，另一方面可促進管理者的學習由被動變主動，鍛煉管理者將知識、經驗和理論互相轉換，不斷接受前沿理論知識的能力，這又是一種變相的培訓和培養。

公司內部的讀書會、讓有潛質人員參加公司經理會議等均為省錢又有效的方法。

建立內部的激勵約束機制。一種好的機制，可以讓員工自動自發的學習和成長。比如，通過目標管理機制，讓員工慢慢形成主動規劃工作、完成目標的意識，讓員工主動發現個人在完成任務時的不足；通過績效考核，形成一種你追我趕的競爭機制，優秀者會脫穎而出，績差者慢慢淘汰出局，形成人才的良性流動；發揮薪酬的牽引作用，對那些能力強、績效優的進行差異性薪酬福利設計；對員工進行雙通道職業生涯設計，對那些不能走上管理崗位但希望在專業上發展的，在能力得到提升的情況下，薪酬可以相應的提高；把培訓時間和成績與工資密切結合，將培訓做為考核的內容，能力成長列入員工目標。以上系統組合，就形成了員工自動自發學習提高個人能力的機制。

總之，民營企業的人才培養要有長遠眼光，從長計議，從早抓起。