01​

一個商業的“微進化”時代

 

在古老的非洲大草原上，每天早上，當新一輪的太陽冉冉升起，金色的曙光照在一只獅子身上時，獅子醒來了，它抖了抖身上的毛，望著太陽對自己說：“今天我要不停地跑，追上跑得最慢的羚羊，把他吃掉。”

 

在同一時候，一只羚羊醒來了，它望著升起的太陽對自己說：“今天我要不停的跑，成為跑得最快的羚羊，只有這樣，才不會落在后面，讓獅子吃掉。”

 

幾千年的循環后，獅子越來越強壯，羚羊跑得也原來越快。

 

這個故事像極了2020年的商業世界。因為疫情和國際環境，不少企業經歷了一輪又一輪的風雨。一些企業被迫砍掉一些業務，一些企業開始轉型，甚至一些企業倒下了……

 

很多人說疫情是“黑天鵝”，這個觀點可能并不盡然。“黑天鵝”是指難以預測的不尋常事件，但如果放長遠了周期，新世紀以來，2000年之后有亞洲金融危機，2008年有世界金融危機，2010年后移動互聯網對整個商業世界降維打擊，2016年開始中美貿易沖突，2020年新冠疫情……

 

一輪一輪不確定性的“黑天鵝”，不就像那每天醒來的一只只雄獅嗎？

生物學上有一句著名的話：“變化不一定都能帶來進化，但所有進化都始于變化。”所以，能夠活下來的企業，都是在一輪又一輪的變化之后，開始的進化。

 

而隨著不斷迭代，不斷試錯，當下的商業世界再也不是大幅改變的“宏進化”，而是不斷調整的“微進化”。

 

可以說，當下是一個商業的“微進化”時代。

 

就像這次疫情帶來的啟示，外界變化改變了生存環境，但很多時候“堡壘是從內部攻破的”，那些艱難的企業，往往是自身內部出了些問題，而那些逆勢增長的企業，都是內部結構優化、協同，并且成本集約型的企業。

 

以下盤點“微進化時代”，企業內部遇到的4大問題。希望以此為鑒，讓企業不斷“微進化”，為2021打氣加油。

02

​2020年，最掣肘企業的4個內部陷阱

 

1. 業務結構失衡錯位

 

可以說，今年大多數企業遇到的最大問題是——業務結構的失衡錯位。

 

先前時候，在相對穩定的環境中，企業處于“增量市場”，市場需求不斷增加，老板們往往無暇顧及業務結構。

 

而一旦處于“存量市場”或者“縮量市場”，那些需要高投入卻只能帶來低收入的“瘦狗業務”，就暴露了出來。

 

很多企業這才恍然大悟，原來多少年下來，這些業務早已經不是市場主流業務了，也不是能給未來帶來高收入的業務。但這是已經來不及轉型了，人員和業務結構都來不及調整，好一點的增長困難，一部分小企業，也就此倒下了。

 

很多年前，管理大師查爾斯·漢迪就提醒企業，要盡早找到自己的“第二曲線”。他的觀點是，企業發展都是S型曲線，但S型曲線最終會經歷極限點而衰落，對于公司，要想長期生存下去，唯一方式就是趕在第一曲線逐漸消失之前，開始一條新的S型曲線。

 

很多中小企業，業務在增量市場利潤已經很微薄，經歷疫情下的需求萎縮、供應鏈不穩定，自然就容易進入負利局面。

 

所以，這次疫情告訴我們，老板們要去及早思考，哪些業務要“專精特”研究下去，哪些業務是衰落業務，要早點痛下決心砍掉。

 

當年，早在2005年的時候，個人電腦還在頂峰時代，IBM就分析認為，未來是大型機和服務器的時代，PC市場將會進入微利時代，所以提早就把PC業務打包賣給了聯想，總計獲得了17.5億美元（連同股票價值等）的高收入。

 

同樣10年后，2016年，大名鼎鼎的日本筆記本電腦巨頭NEC，由于行業競爭壓力巨大、業務虧損，只好把PC業務出售，而此時的聯想，卻只花了1.95億美元。

 

所以，企業要盡早調整業務結構，主業一定是在未來具有潛力的業務。

2. 內卷化陷阱

 

“內卷”這個詞最近非常火，今年很多企業陷入“內卷化陷阱”，導致付出大量努力，卻增長緩慢。

 

什么是內卷呢？其實就是一種無畏的過度消耗和惡性競爭。

 

公司里的內卷，往往體現在加班上，很多人也感同身受。

 

比如說，許多大公司，其實并不會“強制加班”，但因為有加班費，有晚餐補貼，HR也會按照上班時長評獎金，有些“小聰明”的員工反正單身、閑著也是閑著，就因為一點錢，干脆天天加班。

 

這下很多人都這么干，正經工作按時下班的員工，反而成了異類，被HR、領導刁難，克扣工資福利，最后因為“不夠變態而顯得格格不入”，只能被淘汰。最后，會導致“不加班就不是打工人”。

 

正如經濟學家薛兆豐很早之前說過的一句話：讓你加班的不是你的老板，而是其他愿意加班的人。

 

但其實呢，很多人開始在上班時間“摸魚”，本應該早早完成的工作，卻非要等到加班來做。企業不僅多付了成本，更影響了業績，導致競爭力變差。

 

當然，當下社會普遍的“內卷化”，主要是各行各業的劇烈競爭，導致的焦慮。

 

就像前段時間很火的一家培訓機構的宣傳語：“您來，我們培養您的孩子；您不來，我們培養您孩子的對手。”

 

還有一些銀行的招生考試，四十分鐘內要完成英語30道單選和5篇長閱讀，還有三層矩陣、粒子的靜態能源公式、不定積分、高等數學、太陽系天體運動原理、計算機題、線代等等。

 

培訓課程在內卷，基層工作在內卷，企業也在內卷……似乎各行各業都出現了這種內部毫無意義的競爭現象。

 

如何打破“內卷化陷阱”呢？

 

我們回到企業領域，其實本質還是在于“價值導向”，存量市場永遠是“你死我亡”的零和博弈，企業要做的是：

一是加強在本行業的專精特能力，形成別人無法超越的“護城河”。
二是堅持價值創造，做一個引領型企業；
三是砍掉那些繁瑣的流程和禁錮創造力的管理，真正以目標和結果為導向。

3. 負面情緒形成飛輪效應

 

今年有一部分企業出現問題，是在于內部信心崩潰，形成負面情緒，最終導致了“負向飛輪效應”。

 

比如，疫情一開始，確實業績受到了一些影響，但大部分企業都不至于一遇到點風霜就禁不住，大部分企業總是會想出辦法活下去的。

 

而在一些企業中，業績受到影響，很多員工開始出現負面情緒，開始抱怨，這種情緒逐漸蔓延，很多人失去了信心，甚至相互指責、推卸責任。

 

這個時候本該是大家團結一致，思考轉型和出路的時候，但由于負面情緒沒剎住車，一些人開始尋求自保，有人離職，有人開始想其它辦法……

 

很多老板此時沒把握好士氣，士氣沒了企業也就沒了，可以說是“千里之堤毀于蟻穴”。

 

所以，企業一定要讓良好的文化形成正向飛輪效應，老板要隨時了解、調整整體的氛圍，要讓“打勝仗”的斗志，始終保持住。

4. 冗余效應

 

前面有提到，當下的企業，都是進化過了的巨人。每一次外部環境的改變，都會促成企業一次“微進化”，最終留下那些適應能力最強的企業。

 

2020年同樣是外部環境變化，擠壓了生存空間，那些“身體素質”不那么好的企業，受到很大壓力。

 

企業內部最大的壓力其實來源于“冗余效應”。

 

就像手機、電腦等電子產品使用久了，會留下一些冗余文件一樣，企業運營久了，也會產生很多制度、流程、作業標準等冗余。很多企業不得不花費一筆費用來維持這些冗余，這也是大企業病的開始。

 

關于“冗余效應”，有這樣一個小故事：

一位新調任的法國炮兵團長每次視察炮兵演習的時候，總發現有一名士兵一動不動、自始至終地站在大炮旁邊。 團長以前不是炮兵，就問旁邊的軍官，軍官也回答不出來為什么，只是說一直就是這樣，而教科書上歷來都是這么規定的。 團長對此頗為懷疑，經過查找資料了解了真相：從前，大炮都用馬車牽引的，需要一名士兵專門站在大炮邊拉馬，使因發射后坐力而移動的大炮復位。 現在，大炮完全改成了機械化操作，教科書卻沒有做出相應的修改，結果就出現了一直都有一名士兵站在大炮邊的滑稽現象。 最后團長上書法國國防部，修改了這一錯誤。

對應到企業管理上，現實生活中的“冗余效應”也非常地多：比如，一些公司和單位，他們內部不干活的人甚至比干活的人還多，一些人就是關系戶，一些股東把自己的親信安排在重要職位，導致系統臃腫。

 

還有一些公司，一點小事，要發郵件申請，找各級領導審批，一次審批下來至少三四天，導致員工疲于應付。

 

冗余效應產生大量浪費，如果管理層不能及時發現并予以清理，冗余效應可能會使一家優秀企業變得平庸，甚至最終拖垮企業。

03

不要讓“堡壘”從內部攻破

 

再仔細回顧2020，外部環境雖然兇險，但所有人都面臨同樣的環境。

 

所以，與其抱怨環境，不如改革內部。

 

任正非很早就認識到：“堡壘最容易從內部攻破，讓華為倒下的只會是自己！”就像馬克思主義哲學說的：內因是事物變化發展的根本原因，外因是事物變化發展的條件，外因通過內因而起作用。

 

任正非這樣慧眼如炬、高瞻遠矚的優秀企業領導人，自然是很早就領悟到這樣的道理，所以他強調“公司最大的風險來自內部”“要垮就垮在我們內部”“讓華為倒下的只會是自己”。

 

但很多中小企業，仍然把希望在外界的環境和他人救助。

 

外界大環境很重要，但一個“微進化”時代，先把自身進化到足夠強大，不讓“堡壘從內部攻破”，不也是一個大前提嗎？

 

2021，祝好。