管理大師彼得·德魯克先生曾說“在知識時代，人力資源將成為唯一有意義的資源，只要擁有人才，其他資源就會紛至踏來”。
在互聯網經濟飛速發展的今天，傳統的企業雇傭形式如何轉型升級，如何適應現代企業對人才發展的要求就變得尤為重要。
我們先來談談，當今環境下，傳統雇傭制面臨的4大問題和挑戰。
1、個人經濟體的崛起
隨著移動互聯網技術的改變，人們實現自我雇傭、自負盈虧，賺錢給自己發工資，不僅擁有了更多可自由支配的時間，精神也同步更加自由。
2、雇傭制是反人性的
傳統的雇傭制度是工業化革命發展道路上的產物，可實際上放到當今的社會已不再適用。傳統雇傭制的本質上是為公司干，培養了員工的巨嬰思維，底層的邏輯是在為老板干，長此以往，員工失去動力和積極性。
3、組織效率低
公司里面領導一堆，制度多、流程多、效率低，無論員工或是高管都始終以老板為核心，圍著老板在轉，而老板在公司的角色，是既做經營又要做協調，身累心更累。
4、成本高，風險大
企業99%的人想花錢，只有1個人想著賺錢：老板。管理是花錢的，公司內部要管理，意味著需要支付大量的人力資源成本，溝通成本也高，當利潤支撐不了高額的固定費用的時候，企業內部交易成本越高，風險便越大。
如何激發員工工作激情與潛力、端正工作態度一直是傳統雇員制下的企業管理難題。
而企業人才合伙化是通過員工出資或出力使其成為公司利益相關者，讓員工成為自己的“老板”，從人才雇傭制走向人才合伙化，從而解決企業中的相關問題。現在有很多的頭部企業，實行全員持股，以及部分地產公司的項目跟投機制，比如阿里就是這種機制，給企業的持續成長增添動力。
企業人才合伙化如何實現？就是要建立合伙人機制。
1、什么是合伙人機制？
從管理意義上來說，合伙人制度是一種企業組織機制和管理機制，指組織具有相同經營理念的人，建立起事業共同體，將人才與資本結合，共同推動企業的創新與發展。
管理概念的合伙人制度實質上是一種企業的治理機制，是企業管理層的一種權利結構，于“合伙企業”是不同的兩個概念。通過“給予權利、承擔責任、描繪前景”，使經營者變“給老板打工”為“給自己打工”的心態投入工作。
就是激發各層面核心經營團隊的活力，將資本、技術、智力等價值創造供給方合作共贏、共擔、共創、共享的一種分工協同機制，是全新的公司治理和事業成長的內在戰略性動力增長機制。
2、為什么要建立合伙人機制？
持續增長是企業永恒的主題，發展就是硬道理，無論內涵式發展還是外延式發展都需要人才體系的支撐。也就是說，企業能擁有多少核心人才，就能駕馭多大的經營規模。
很多企業在發展過程中會走外延式發展的路子，但是外延式發展往往進一步加劇了人才困境。企業在外延式發展中，雖然完成了外延式發展的布局，完成了對相關企業的收購兼并，但很多時候，無法派出核心團隊，導致協同效應無法形成，造成一系列經營風險與財務風險，無法完成戰略的預期目標。
3、合伙人機制的實施文化基礎
合伙人制度的文化基礎是合伙人制度的內核，其中包含信任文化、破除專業主義、合伙人文化、協同文化。以萬科為例，郁亮曾說，有段時間一直在琢磨與事業合伙人匹配的公司文化建設�！笆紫仁切湃挝幕匣锶酥贫纫小晨勘车男�任’。
第二是建立協同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏�！�
4、企業運用合伙人機制的七個轉變
把老板一個人——變成一個團隊；
把獨立作戰——變成抱團作戰；
把各種稀缺能力單打獨斗——變成1+1+1=111；
把員工——變成老板；
把職業經理人（打工心態）——變成創業者；
把搭車人——變成奮斗者；
把利益共同體——變成事業共同體、命運共同體。
不能說所有做過事業合伙人的公司都能實現這樣的轉變，但是這七個轉變是初心和方向。通過這七個轉變，把一伙人變成合伙人，把職業經理人不擅長做、不敢做的變為敢做敢干的，把打工心態變成創業心態。
這兩年合伙人制度比較熱，許多企業都想發展合伙人制度，合伙人制度泛化的背后，折射出的是服務者價值在崛起，服務業成為經濟增長的新引擎。
各類生產要素中，人力資本超越資金、自然資源等要素，帶動社會創新與生產效率根本性變化，因此利益分配的天平會逐漸向人力資本傾斜。
而合伙人機制表面上是管理方式的改變，其本質上是人才觀念的變革。
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